Em debate sobre o que o mundo fashion poderia ensinar ao varejo, redes de lojas de moda tratam de planejamento, modelo de operação e desafios.
Fatores adversos como a contenção de consumo e a alta do dólar tornam árduo o ambiente de negócios em qualquer setor. Não é diferente para o varejo de moda que, ainda, enfrenta outros desafios. Melhorar a eficiência é um deles, com adoção de ferramentas modernas de gestão, qualificação de mão de obra e exploração de novos canais de vendas, como as mídias sociais. Porém, ao expor os pontos nevrálgicos, a crise também cria condições favoráveis de mudança concluíram os debatedores da sessão plenária que encerrou o primeiro dia da edição 2015 do Brazilian Retail Week, evento de dois dias organizado pelo grupo editorial Padrão, em São Paulo (SP).
O tema do debate era Eficiência Fashion: o que as marcas de moda podem trazer de novo para o varejo. A opinião é que, acostumadas ao planejamento de coleções, as redes de lojas e marcas de moda nem sempre estendem essa competência à gestão das empresas. Pelo menos, a cada seis meses, o segmento troca tudo, reformula coleções, campanhas, imagens, cara do site, ambiente das lojas, a partir de um processo que começa pelo menos um ano antes, lembra Tito Bessa Jr., presidente da TNG e um dos debatedores. Diferentemente de um supermercado, por exemplo, a moda entende o varejo “como uma floresta, em constante mutação, como uma coisa viva”, analisa Andrew Forbes Schmitt, country manager da Skechers do Brasil, para explicar a habilidade de renovação a cada coleção característica do segmento.
Porém, diz o executivo, o brasileiro “é indisposto para fazer planejamento” e estabelecer metas de venda, acompanhar métricas, preferindo o “se Deus quiser”, brincou. No Brasil, a Skechers é vendida em lojas de calçados multimarcas e por franquias. Com a experiência de administrar uma rede que deverá alcançar 205 lojas próprias de varejo e 600 pontos multimarcas até o final do ano, o presidente da TNG avalia que a eficiência na moda brasileira enfrenta a dificuldade no acesso a ferramentas de gestão e a falta de oferta variada de software especializado para um segmento pulverizado em empresas de pequeno e médio porte.
Outro debatedor, André Hering, CEO da Guess Brasil, contou que por ser a operação brasileira uma joint venture com a empresa americana, o escritório local se surpreendeu com a quantidade de relatórios de gestão que os sócios demandavam. Para mapear as respostas, a empresa teve que fazer uma série bem grande de customizações do ERP que usa, e que levou muito tempo. “E hoje com acesso a esses dados, confirmamos como a informação é importante e útil para a equipe”, afirma Hering. No Brasil há dois anos, a Guess tem operação mista com lojas próprias de varejo e distribuição por multimarcas, além de ter iniciado com franquias há questão de seis meses.
Renata Salcedo, head de produto e marketing do franquiado da Topshop no Brasil, disse que a empresa teve que se adaptar às exigências da matriz britânica e relatórios diários de desempenho foram incorporados à rotina das duas lojas brasileiras.
Sobre o impacto da alta do dólar na operação das empresas de moda no Brasil, Tito Bessa Jr., da TNG, entende que o volume de importações de roupas prontas deverá ser reduzido, medida que serviria de estímulo ao crescimento da indústria local. Para Hering, a decisão da Guess Brasil de desde o início optar pela produção local “colocou a empresa em posição mais vantajosa que os concorrentes estrangeiros nesse momento de forte alta do dólar”, frisou.
